La qualité : de quoi parlons-nous ?
De la littérature, émergent quatre dimensions de la qualité : qualité produite, perçue, voulue et ressentie. Ces quatre dimensions jouent un rôle fondamental dans l’évolution de la notion de la qualité en France et de sa mesure.
Les démarches qualité des années 2010, notamment les normes ISO 9000, étaient d’abord centrées sur le fonctionnement interne, et sur une approche technique et quantitative jouant sur la qualité ressentie et la qualité voulue. Le risque était alors de rigidifier le fonctionnement par l’intensification des processus, et de déconnecter la structure publique du besoin réel du citoyen. Comment alors pallier cette incohérence ?
La qualité et le citoyen-usager :
La qualité perçue émane de la perception de l’usager. Cette notion a été développée dans le secteur privé, tenant compte des attentes du client dans la démarche de développement d’un produit. Dans le contexte public, la qualité finale serait donc issue de la mesure de la qualité perçue par le citoyen à qui s’adresse notre action.
Le concept de participation citoyenne, très en vogue de nos jours, répond à cet objectif, de même que la notion de design de service. Les outils pour mesurer les besoins et la satisfaction des citoyens/usagers sont donc déjà bien présents dans le service public.
Mais toute démarche qualité, aussi exemplaire soit-elle, sera vouée à l’échec si elle n’est pas accompagnée d’une composante managériale.
Recherche-qualité et management :
Un rapport de l’ANACT (2017) fait ressortir les effets collatéraux de grandes réformes françaises recherchant la qualité et la performance depuis une dizaine d’année. Se caractérisant par une très forte orientation vers la réduction de coûts, ces réformes ont créé une baisse de la motivation des agents et de l’attractivité du service public (augmentation bureaucratique et contraintes budgétaires s’accompagnant d’une recentralisation des décisions).
Il parait plus que nécessaire d’intégrer un volet managérial à chaque procédure de gestion publique !
Dans le dialogue de gestion :
La qualité d’une procédure de contrôle de gestion repose sur la qualité du dialogue. Un diagnostic partagé permettra d’échanger autour de la nécessité d’entreprendre une telle démarche. L’Organisation Apprenante peut amener à une vision partagée et à l’apprenance en équipe. Il s’agit d’intégrer l’apprentissage dans le dialogue de gestion et d’exploiter les outils de suivi – tableaux de bord par exemple - pour générer un apprentissage permanent. On peut donc imaginer une mise en place simultanée d’outils liés à l’apprenance et au contrôle de gestion s’alimentant mutuellement dans le cadre d’un cercle vertueux et permettant aux agents de percevoir l’intérêt d’une telle démarche.
Dans le pilotage des politiques publiques :
L’étape d’évaluation, troisième phase d’une procédure de pilotage des politiques publiques selon David Carassus (2020), est, bien sûr, génératrice d’apprentissage. Elle alimente un processus d’amélioration continu. Mais l’auteur identifie en amont deux autres phases, auxquelles peuvent prendre part une ou plusieurs disciplines de Senge.
La phase de planification comprend la réalisation d’un diagnostic favorisant l’apprentissage en équipe, la détermination et la priorisation d’objectifs permettant le partage d’une vision. L’état des lieux de l’instant présent couplé à la vision partagée, permettra de faire naitre la tension créatrice favorisant l’esprit d’apprenance.
La phase de responsabilisation vise à l’organisation des politiques publiques par une déclinaison au sein de chaque strate hiérarchique, ainsi que l’attribution de moyens. L’intérêt de cette démarche au regard de l’Organisation Apprenante est le partage des enjeux et de la stratégie à tous les niveaux, notamment celui des managers, et la prise de position de chacun dans la démarche de pilotage.
Une discipline (la pensée systémique) et un outil (le diagramme systémique) :
Ce travail consiste à représenter un système par un schéma circulaire. Le visuel peut ainsi aider à comprendre ce système, le formaliser, l’étudier et créer des scénarii pour le faire évoluer.
Pour s’initier à la pensée systémique, les équipes doivent d’abord comprendre que l’attention doit être dorénavant portée sur les processus reliant les objets entre eux plutôt que sur les objets eux-mêmes. Il existe plusieurs effets permettant de construire les liens d’un diagramme systémique (Lire « La cinquième discipline » de P. Senge). Cet exercice réalisable collectivement, peut aider à résoudre une problématique complexe dans le cadre d’une recherche de qualité.
Application d’un schéma à effet amplificateur
La notion de qualité à prendre en compte est bien la qualité perçue. Des échecs successifs de réformes montrent que son ignorance entraine une déconnexion avec le citoyen pourtant aujourd’hui en demande d’interactions. En outre, la dimension managériale dans le cadre d’une démarche qualité, revêt une importance capitale. Celle-ci doit faire intervenir les équipes de tous niveaux, et notamment du terrain car proches des besoins des citoyens/usagers et porteuses de solutions opérationnelles. L’Organisation Apprenante est garante de la qualité du service rendu au citoyen dans la mesure où elle favorise l’émergence de cette qualité perçue par le partage des enjeux et des idées et où elle intègre des matériaux qualitatifs que sont le vécu, les besoins et les aspirations, en interne et en externe, finalement indispensables à toute démarche de recherche-qualité.
Écrire commentaire